员工与管理者的最佳距离

在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。 但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。

问题解决型团队 这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。

自我管理型团队 这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。


传统型团队 这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。
另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。


1、当你只有一个下属的时候 很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。 在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐******私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。


2、当你有几个下属的时候 情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。


3、当你的下属有几十个人以上时 这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。 管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。//赢家网

中小企业薪酬留人对策分析

　　在知识经济时代，企业利用其一切资源确保其生存和发展，对资源的消耗也由自然界的物质资源转向人力资源。现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，流失了核心员工，中小企业就失去了灵魂和实质，更不用谈发展壮大了。

　　改革开放以来，我国中小企业发展迅速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。某对薪资满意度进行调查发现：认为“不错，我非常满意的”仅占0.63%;认为“一般，不太满意的”占59.73%，这不仅反映了我国中小企业在薪酬待遇上缺乏吸引力、难以留住人才，更反映出中小企业在薪酬设计上存在着严重问题。

　　薪酬管理中存在的主要问题

　　中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。

　　薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

　　忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

　　缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

　　忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

　　薪酬留人对策模型

　　只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去;福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强中小企业的凝聚力;薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。

　　薪酬留人要从战略出发。中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

　　留住员工的薪酬设计思维度模型。要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

　　我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少;认识到本组织的薪酬水平对于对市场上的其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

　　进行有效的薪酬沟通。企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持利就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

　　制定具有激励性的福利。留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。前边提到普惠性的福利措施往往只能成为薪酬中的保障因素，达不到激励的作用。中小企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。再次，根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。最后，中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

管理难在哪里?_官僚主义思想作怪

　　很多人说管理很难,管理很难,难在哪里?

　　难就难在于你不走群众路线.你高高在上,官腔官调,你不考虑现场实际,你不考虑群众利益,你怎么能管理好企业?

　　毛泽东的成功在于群众路线:没有调查就没有发言权.毛泽东的失误也在于群众路线,没有调查就没有发言权.

　　表面上看,管理者的发言权是组织授予的,实际上管理者的发言权是由管理实际获得的,错误的决策源自于没有深入管理现场.日本人并不比中国人聪明多少,但日本企业的5S\6S\看板管理等等,都是在实践毛泽东的思想.
有的人以为管理难就去读MBA而不去好好地研究<毛泽东选集>,有的人认为管理难,管人最难,这些人认为要管住人才是成功的,其实他正因为这种思想,所以他非常累.管理管理,不是把人管住,而是要管理好人的思想与愿景,管理好人的心理,管理好人的行为.

　　从事人事管理的,不深入员工,不走群众路线,你会明白员的需求吗?你只会讲马斯洛理论,但你根本不懂的员工的心.

　　从事市场管理的,不走群众路线,把自己关在办公室里接电话听报告.然后拍板解决问题.这样的管理以为很容易吗,待到问题来了哀声叹气:管理真难.

　　从事生产管理的,在办公室看报表,用什么西格玛呀等来算来算去,可是车间出现不良品积压了,车间出现安全事故了,才来哀叹管理真难.

　　总而一句话,说管理真难的人,难就难在于一门心思以为管理管理就是要让别人听我的.而不走群众路线.官不大,才小组长就开始学习官僚主义的管理方法,最后永远是失败者.

跳槽的技巧——平稳淡出公司10要点

　　只有拿到并签署了新公司的Offer，你才能向现公司提出辞职。对于非管理岗位，你可能拿不到书面聘用函，但是一定要与对方人事部确认你已被录用后，再向现在的老板辞职。辞职要注意以下事项：

　　向自己的直接老板辞职

　　不要越级辞职，也不要提前告诉任何其他人。如果你的老板不是首先从你嘴里听到你辞职的事情，你可能遇到麻烦。我曾遇到有位女经理，把自己将辞职的消息，没有首先告诉自己的部门总监和总经理，却告诉了前任总经理和工会主席。工会主席找到HR，希望挽留此人。HR立即找到总经理，却发现总经理压根不知道此事。这位英国总经理对该经理的做法大为光火。后来，这位女经理由于种种原因不想离开，但总经理坚持让此人离职。

　　面对面提交辞职报告

　　找老板有空的时候，单独面对面提交辞职报告。这是对老板的尊重，也有助于了解老板的反应。你可以由此了解你离开的难度有多大。如果你特别关键，老板会诚恳地挽留你。有时你能立即得到批准，但有的老板则更喜欢把你卡一段时间。不要用电话或电子邮件发辞职报告。你可以这样做，但是这是不专业的。

　　简单阐述理由

　　要表现出坚决离职的态度，但无需详述离职的理由。职业发展是最好的理由，有时家庭原因也不错。外企的职业经理人已经习惯了员工的来来往往。他们需要一个能够说服自己和公司的理由，而不一定需要了解你真正离开的原因。例如，你的离开就是因为上司不是东西，他当然不希望你把这作为离职原因。如果薪酬是你离开的主因，这也不是什么好理由，不说为好。

　　不要抱怨老板、不要指摘任何人、不要指摘公司

　　当你提出走人，如果你对公司和老板很重要，老板会真诚地了解你对公司、对他的意见，不要说任何不满。你都离开了，说有何用？老板还会很诚恳地问你，有什么抱怨，意见，千万不要说太多，最好什么都不说，反而要赞美和感谢公司和老板为你做的一切。老板会要你告诉他公司可以在哪些方面如何改进，你不要傻乎乎地讲一堆忠告，也不要谈你对薪酬的不满。

　　不要轻易接受老板的允诺

　　公司为了留人，会有些承诺，但除非特别真诚和有吸引力，否则不要接受。记住：你与另一家已经签了Offer, 那么你要是决定留下，等于毁约。根据调查，绝大多数因为公司挽留而决定留下的人，半年之内会走掉。你有了走的打算，就已经终结了你在这家公司的上升空间。同事也可能瞧不起你。

　　 坚持到最后，做好每一件事情

　　这是职业化的标志。职业化就是对自己的职业表现和职业操守负责，而不仅仅是对公司和老板负责。因此，一直兢兢业业地工作到最后工作日，没有任何懈怠，不出任何差错是非常可贵的。我曾有过一位下属，已经接受了另一家外企的部门经理聘书，在她最后工作日的那个星期五，突然大老板需要一套更新的今后几年的人头和招聘计划。她耐心地坐下来和每一位部门经理讨论今后的人员和组织发展计划，一直工作到将近晚上六点，完成整个计划，这才跟大家说再见。现在，她是一家美国公司人力资源部经理，相当优秀。

　　保持低调，准备淡出公司

　　不要参与任何长期计划和项目，不要承诺任何会延迟到你离开后才结束的工作项目。不要到处讲你离开的事，更不要说你得到了多好的Offer。公司最不喜欢的是一个准备离开的人，整天逢人便说自己跳槽的事，影响其他人的情绪。作为职业工作者，你应把你的辞职对公司的负面影响降到最低。闭门谢客、谨言慎行。

　　制备详细的工作交接清单

　　将所有相关资料（电子版和书面）和事项交给接替你的人，向接替你的人详细介绍你的工作范围、职责、遗留问题、项目紧张等。在我的部门，下属离职时，会制作一份详细的工作项目交接文件，其中甚至连个人电脑中相关文件的位置都有标记。

　　清理你的电脑，不留下任何后患

　　删除个人的所有信息和邮件，保留对下一任有用的所有工作业务相关信息。有的人连自己的辞职书、与猎头的往来邮件和聘书都留在了电脑上；该还的公司物品（汽车、住房、手机、电脑、计算器等等）还掉，该清理的帐务，清理掉。不要等你到了新公司，每天接到老公司财务部的电话，影响太坏。

　　不要利用公司邮箱发告别信

　　不少人有这个习惯，但这样做不好。一是利用公司资源发个人信件，不职业；二是影响其他人的军心。如果一定要发，建议利用私人信箱，采取匿名的方式发告别信。

一流主管的特性

　　我简单解读一下一流的主管，主管怎么跟主管比呢？在一个产业里100个主管比，在过去相当长时间创造的绩效有多好。部属要跟部属比，在过去一段时间快速延续之后，他的工作表现、业绩，贴一个标，一流、二流、三流。如果让这部机器想象停摆一下，可以发现这里面有一、二、三、四流的区别。但是机器运转时间够长，到最后就会发现，一流主管底下是一流的部属，如果这个总经理长期停留在二流境界，可能老早就淘汰出去。请问为什么是这样？

　　描述一下一流主管有哪些特性。许倬云教授，有一次他做了一个演讲，我引用他的一句话，他说一个出色人才，须有知识、有监视、有胆识。我根据许教授的讲话，做了一个解读，所谓知识就是资讯的累计，所有资讯都过去，否则怎么会有所谓的资讯不同步。这就是资讯不对称，代表资讯已经过去。你要取得经验，才能有深度，才能提升到见识，我们不是靠知识进企业，而是靠见识进企业。

　　我接着许教授的三个名词，描述三个属性，说一下为什么长期之下，二流主管只能保有。第一个，欠缺知人之名。这是一个二流主管，见识、知识、胆识都有限。第二个理由，无法提供优沃的条件，他付不起薪水、不提供宽广的空间让有能力的人施展所长，所以带来的是庸才。第三个理由，他忌人才，怕被取而代之。人有千千种，以我的工作经验我发现，工作中有一种非常难以相处，绝对不是脾气暴躁的，而是欠缺自信心的人，这种人一会动机，二会邀功。

　　最近有一本书，从美国传到亚洲来，从优良到卓越提到，一流的经营者有两种哲学，一个是竞争哲学，另外一个是创造哲学。公司业绩下滑，马上检讨、负责，可是一旦经营成果上扬，业绩越来越好，马上看看谁带来的莫大贡献，是属下的辛劳、老板的配合。

　　气度越宽广的成就越大，如何扩大胸襟气度，这个论坛就提过这方面的经验，让我们不断学习、成长，你逐渐对自己具有信心，你的气度胸襟自然就会开阔了。第四，良禽择木而栖，而基于这四个理由，你会发现，如果长期停留在二流主管的状态，要么被淘汰出去，就要想办法提升到一流境界。第二代企业家只能被称为企业家的第二代，经过不断的收成开创，才能改名为第二代企业家。

　　这个理念在表明西方的概念，再看看我们的老祖宗怎么看待，请看强将手下无弱兵，兵随将转，将帅无能，累死三军。狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊；千均医德，一将难求，只听说永远打败仗的将军，从来没听说永远打败仗的士兵。所以主管有多重要，我们看看老祖宗的智慧，给各位列举了一些古人的智慧，第一个《马说》，给各位念一下：

　　世间有了伯乐，然后才有千里马。千里马经常有，可是伯乐不会经常有。所以即使有出名的马，也只是辱没在仆役的马夫的手里，和普通的马一起死在马厩的里面，不因为日行千里而出名。

　　日行千里的马，吃一顿有时吃完粮食一石。喂马的人不知道它能够日行千里，而没有喂养。所以这样的马，虽然有日行千里的才能，但是吃不饱，力气不足，才能和优点不能从外面表现。尚且想要和普通的马一样都做不到，怎么能要求它能够日行千里呢？策之不以其方法，喂养它不能够充分发挥它的才能，千里马嘶鸣，却不能懂得它的意思，只是握着马鞭站到它的跟前，说："天下没有千里马！"唉，难道是真的没有千里马吗？恐怕是真的不认识千里马啊！日行千里的马，吃一顿有时吃一石粮食。喂马的人不知道它能够日行千里而喂养。所以这样的马，即使有日行千里的本领，吃不饱，力气不足，才能和英武的体态不能从外面表现。尚且想要[它]和普通的马一样,都做不到，[又]怎么要求它能够日行千里呢？

　　这篇文章是向皇上表达人才是声声呼唤的，这篇文章有点酸的味道，这个话讲的很有道理，伯乐就是主管，如果没有伯乐，就会老死马厩。

　　主管不敢用人，怕属下的人会超越自己。我们看看美国卡内基先生，他敢重用能力比他强的人替他工作。回到我们老祖宗的故事。司马迁先生实际在2209年前，刘邦好不容易打败相遇，统一了中国，举行了一次庆功宴，把属下聚集过来，跟属下说，你们老老实实告诉我，我刘邦何以得天下。属下趁这个机会，把心理的不满都说出来，对刘邦说，你脾气暴力不堪，服侍你是很辛苦的，不过你论功行赏，我们为你抛头颅撒热血。

　　老板妒忌属下才华，企业不坏几兮？不懂得论功行赏，所以最后才江山不保。刘邦说你知其一不知其二。妒忌才华，不能动用属下的才华，最后才会败了。

　　所以从这个历史故事给我们提醒，只有气度胸襟宽广才有一番大的事业。再看看，曾国藩的湘军，进一步提醒我们只有在好的统帅之下，才能创造出一流的事业。

　　今天的组织带来的，一层管一层，层层节制。可是我建议从新解读这个组织图。请各位倒过来看，总经理在低下，应该请两支强有力的手臂来支持你的副总。副总支持有两支强有力的手臂来支撑上面的经理，经理低下支撑的是基层人员，不要忘记，在前线作战的是这些人啊，利润是代表过去一段时间经营的成果，但为什么不把眼光放在顾客满意度、员工满意度上，没有这些企业能力长期生长下去吗？全部是来自于客户的满意度，客户旨在参考，不是这样的吗？所以请不要虐待基层人员，业务员、售后员、或者是生产线上的技术员、作业员工，不要忽略他们的重要性。

　　一句话，Carlson为什么能转败为胜，取得胜利，最重要的观念是有一个句话：“如果你的工作不是直接为顾客提供服务，那么你最好为那些服务顾客的人提供服务。你要为全线作战的人提供服务，如果你的工作不为顾客提供服务，那你就要为未提供客户服务的人提供服务。”企业的经理人更需要自立自强，求成长，很多实践都是一念之差。

　　接下来有一个逻辑程序谈谈一流主管运作一个组织，如何产生好的经营成果。我先引一句话，1954年杜拉克先生讲的，“组织的目的，在于促使平凡的人，得以做出不平凡的事”。如果这句话的接下来就是，管理者的首要责任就是知人善任。先看前半句，很多人都是平凡的人，让平凡人做出不平凡的事，那是功德。可是你是经营者，有一群你的跟随者支持你，你如何做好经营成果呢？

　　打个比喻，云如果没有风，哪能云游四海；鱼如果没有水，哪能自由自在；拿坡仑如果没有跟随者，只是一介环游世界的匹夫，不是这样的吗？我用这句话提醒身位领导，你的跟随者有多重要，你我都是这样。今天的论坛得到成功，有多少合作伙伴鼎立配合哪有这样的结果？让平凡人做出不平凡的事，就是创造所谓的绩效。我在学校带领学生做学习成果，如果不大于这些人个别创造的总和，就是不称职。管理者要为绩效负责。既然创造绩效要靠一群人，知人善任就非常重要。

　　这些理念，我做一个理解，第一，人事决策的错误，是管理上的最大浪费。学者根据自己的经验说，用人决策成功率比其他决策成功率低多了，用人需要非常小心，深思熟虑。我有一点经历，对任何人决策，调某某人去某某部门任职，你一定要一而再再而三的慎重考虑，不要马上宣布。等晚上睡觉之后醒来再想想自己的决策是不是对的，高层主管应该花用最多的时间在人事的决策上。特别是在座的高级主管。如果我用人没有良好的表现，那就是我的错。你不要怨天尤人、责无旁贷。

　　有长处就会有短处，才华越出众的人，其短处越严重。很美的花不香，香的花不美，又香又美的花却有刺。孔雀有那么漂亮的羽毛，但我没听到过那么那听的声音。所以没有完美，用人也应该考虑进去。

　　我讲两个笑话，一位男士和女士在对话，男士说为造物者什么把女士造的这么漂亮，女士说这样你们男人才会爱上女人。男士又说，造物者为什么把你们造得这么愚蠢。女人说，这样的话才能让女人爱上男人。

　　再有一个笑话，说地球是圆的、还是平的，有长处还是有短处。有两个女同学多年没见面，在马路上见面很高兴，其中一个说我结婚了，那个说太好了，你结婚了。这人又说，我结婚了，不好，因为但我嫁给一个坏蛋；他说不太糟了又不糟，因为他很有钱；但是又很小气，太糟了，又不糟，因为他给我盖了一个房子；太糟了自己又说不太糟，因为房子被火烧了；这个也太糟了，又讲不太糟，因为我那个老公从火灾中没有逃出来。有长处一定有短处，所以我们要接受这世界上根本没有完人，要接纳短处，我用红色的这两个字说是接纳，接纳不是包容，你爱他就要娶她，但你必须同时接纳她的缺点。你要接纳，不是包容。

　　我们找不到全能的人，有一项全能运动，所有拿金牌的都只有两三样比较好，同样人的智慧发展到极致也就有两三样比较好。用人基本原则，在于发挥人的长处，而在于回避人的短处。要把用人的焦点摆在他能做出什么贡献上，用人的首先是用人之长，不要考虑他会不会出僻陋，这个理念让我们如何排除、或者是取舍他人。

　　根据他能做什么，能贡献什么，作为取舍标准，而非根据他会不会出僻陋，或他有没有严重的缺点作为取舍标准。尽量施展你的长处，花同样的精神和时间发挥你的长处，远比你弥补你的缺点的价值大的多。在竞争场合发挥战略，是拿你的优势去跟对手竞争，所以尽量发挥长处。

　　请各位思考，你能理解能力高强的销售员如何向置身于平均温度为零下27度的爱斯基摩人推销电冰箱吗？那个地方需要电冰箱吗？推销电冰箱的长处是什么？要维持恒温，不会结冻、会结冰。人才是用来处事的，而非用来投主管之所好。你秦教授到学校授课，只要他教好学生，何必看他是符合不符合校长的喜好呢？只有他称职，何必计较他是否讨你喜欢呢？

　　我举个非常好的例子，你是某个乐队的总经理，是一个盈利性的乐团，有一个女高音耍大牌，如果你是乐坛总经理，你要不要这个女高音？她很耍大派。用，肯定要用，不过有几个要求。你请她来是要工作的，不是要让她来讨好你的。你第二你是总经理拿那么好的薪水、福利享受那么大的特权，如果她对你耍大牌，公司给你的补偿已经超过你的痛苦。你要干总经理，就要忍受耍大牌的问题。

　　管理者会借着组织这种机制，让人的长处得以充分发挥，并且让人的短处受到中和，从而减少其危害程度。你要按照一个机制，让他的长处发挥出来，让他的短处变得无害。举个例子，在亚洲大饭店里有一个西餐厅经理管理能力强，但外语方面很弱，他调到中餐厅去，所以管理才华有机会施展出来。还有一位做了OTT的标准，脾气非常暴躁，跟员工产生了冲突，主管改变了她的工作流程，让他在鼓励的环境中工作，跟人家互动的机会减少，这就用他的长处，想办法把他的缺点隔离，这样的话，能力就能够显示出来。这位女高音耍大牌肯定要用，你是利用组织机制，只要适合表演场合就安排她出去，得到足够的掌声，给她收编，如果收编不了。还是难以服侍就给她一些惩罚，如果还是不能解决，只能说你没有资格用这个人，这个人得留给有更高能力的人去用。你不够恶，你够恶的话，就能够用她。你要用一流的人才，你本身要比他更一流，你气度心胸要更宽广.